Pensemos en la definición de startup: es una institución diseñada para crear nuevos productos y servicios en unas condiciones de incertidumbre extrema.
Bienvenidos a este nuevo tema, soy tu amigo Gabriel Ortiz.
Este articulo se basa en el libro "El metodo Lean Startup" de Eric Ries, esta es una gran obra que debería ser obligatoria para todos los emprendedores, ya hay muchos vídeos y artículos sobre este libro, pero de todos modos quiero abordar este tema, ya que me parece muy importante a la hora de emprender.
En esta entrada decidí escribir lo que fui subrayando cuando estaba leyendo el libro, después de algún párrafo pondré algún breve texto indicando mi propia experiencia.
Una startup es una institución, no sólo un producto y, por
lo tanto, requiere un nuevo tipo de gestión específicamente orientado a este
contexto de incertidumbre extrema.
Recuerdo que cuando comencé mi negocio de bienes raíces lo único que tenía era incertidumbre todo el tiempo, tenia tan poco dinero disponible que constantemente creía que no me alcanzaría para la siguiente semana, pero afortunadamente con un buen plan de trabajo que hacia todas las semanas y mi voluntad para llevarlo a cabo, logre superar esa incertidumbre.
Las startups no sólo existen para producir cosas, ganar
dinero o atender a los consumidores. Existen para “aprender” cómo crear
negocios sostenibles.
Este punto es importante debido a que nos enfocamos en solo recibir dinero y a veces no nos damos cuenta de que existen cosas muy importantes como agregar valor a nuestros productos y servicios, aportar a la comunidad, etc.
La actividad fundamental de una startup es convertir ideas
en productos, medir cómo responden los consumidores y aprender cuándo pivotear
o perseverar.
Yo soy sincero, el termino pivotear no lo conocía cuando comencé mi negocio, muchas veces mi familia y amigos me decían que me consiguiera un trabajo porque veían que no me estaba llendo muy bien, el termino pivotear quiere decir dar un giro al negocio para intentar las cosas de manera diferente o bien de plano cerrar el negocio.
Cabe decir que si he pivoteado varias veces en mi negocio, pero siempre ha sido para intentar las cosas de manera diferente, he cerrado sucursales por falta de una buena atención al publico, he creado nuevos servicios de bienes raíces, algunos han funcionado y otros no, pero los que me funcionaron me han dado grandes ganancias.
Para mejorar los resultados empresariales y contabilizar la
innovación es necesario centrarse en los aspectos aburridos: cómo medimos el
progreso, cómo priorizamos tareas. Esto requiere un nuevo tipo de contabilidad
diseñada para startups, y para aquellos a los que rinden cuentas.
Las planificaciones y previsiones sólo son precisas si se
basan en una historia de funcionamiento larga y estable y requieren un entorno
relativamente estático. Las startups no tienen ninguna de estas dos cosas.
La mayoría opina que el proceso de gestión es aburrido y
tedioso, mientras que las startups son dinámicas y excitantes, pero lo que es
realmente excitante es ver cómo las startups tienen éxito y cambian el mundo.
Dirigir profundiza en detalle en el método lean Startup,
mostrando un giro importante a través del núcleo del circuito de feedback de
información de Crear-Medir-Aprender. A partir de las asunciones de fe ciega que
piden a gritos pruebas rigurosas, aprenderá cómo crear un producto mínimo viable
que le permita probar estas asunciones.
“Acelerar” exploraremos técnicas que permitirán que el
método Lean Startup avance a través del circuito Crear-Medir-Aprender.
La creación de una startup es un ejercicio de creación de
una institución.
El espíritu emprendedor requiere una disciplina de gestión
para aprovechar la oportunidad empresarial que se le ha dado.
El movimiento del método Lean Startup se dedica a evitar fracasos.
Aquí quiero enfatizar que es muy cierto lo anterior, ya que podemos evitar fracasos aplicando el método, pero al mismo tiempo tenemos que ser cuidadosos y llevar a cabo cada idea de negocio de la mejor manera que creamos posible, y sobre todo aplicar el PMV.
El método Lean Startup adapta estas ideas al contexto del
espíritu emprendedor, proponiendo a los emprendedores que juzguen su progreso
de una forma diferente a como lo hacen otro tipo de empresas.
Debe ofrecer a los emprendedores una guía clara sobre cómo
decidir entre las muchas disyuntivas que tienen que afrontar: si y cuándo deben
invertir en procesos; formulación, planificación y creación de
infraestructuras; cuándo ir solo y cuándo responder a las críticas y cuándo
seguir a rajatabla la visión, y como cuando invertir en la ampliación del
negocio. Por encima de todo, debe permitir que los emprendedores hagan
predicciones comprobables.
El método Lean Startup pide a la gente que empiece a medir
su productividad de otra forma. El objetivo es averiguar qué debe producirse,
aquello que los consumidores quieren y por lo que pagarán, tan rápidamente como
sea posible.
Las startups tienen un motor que yo llamo el “motor del
crecimiento”. Los mercados y consumidores de las startups son diversos: una
empresa de juguetes, una consultaría y una planta industrial pueden no tener
mucho en común, pero como veremos, operan con el mismo motor de crecimiento.
Desgraciadamente demasiados planes de negocios de startups parecen diseñados para planificar cómo lanzar un cohete en lugar de como conducir un coche.
El método Lean Startup, en cambio, está diseñado para
enseñar a conducir a una startup. En lugar de hacer planes complejos basados en
muchas asunciones, se pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado
circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender.
También tienen un objetivo, un destino en mente: crear un
negocio próspero que cambie el mundo. Yo llamo a este objetivo la “visión” de la
startup.
El producto es el resultado final de la estrategia.
Los productos cambian constantemente a través del proceso de
optimización, lo que yo llamo girar el motor.
También las empresas más consolidadas tienen que afrontar el
imperativo de invertir en innovación para evitar quedar obsoletas. A medida que
las empresas crecen, lo que cambia es la combinación de estas actividades en la
cartera de tareas de la empresa.
En el management general, un fracaso a la hora de dar
resultados se debe a la incapacidad de planificar adecuadamente o a la
incapacidad para ejecutar el plan.
La mayor sorpresa es que son visionarios. Igual que los
fundadores de startups con quienes he trabajado durante años, pueden ver el
futuro de sus industrias y están preparados tanto para asumir riesgos como para
buscar nuevas soluciones a los problemas a los que se enfrentan sus empresas.
Cuando uso el termino emprendedor, me refiero a la totalidad
del ecosistema de las startups, independientemente del tamaño de la empresa, el
sector o la fase de desarrollo.
El método Lean Startup es un conjunto de prácticas que ayuda
a los emprendedores a incrementar las probabilidades de crear una startup con
éxito. Para dejar las cosas claras, es importante definir qué es una startup.
Una startup es una institución humana diseñada para crear un
nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema-
La palabra institución connota burocracia, proceso e incluso
letargo.
A menudo perdemos de vista que una startup no sólo es un
producto, un gran salto tecnológico o una idea brillante. Una startup es algo
más que la suma de sus partes, es una empresa sumamente humana.
Es importante que la palabra innovación se entienda en un
sentido amplio. Las startups usan muchos tipos de innovaciones: nuevos
descubrimientos científicos, reutilización de la tecnología existente para usos
nuevos, idear un nuevo modelo de negocio que libere el valor que estaba
escondido o, simplemente, llevar un nuevo producto o servicio a un sitio nuevo
o a un grupo de consumidores previamente desatendido.
La mayoría de las herramientas de management general no
están diseñadas para prosperar en el duro suelo de incertidumbre extrema en que
crecen las startups. El futuro es impredecible, los consumidores disponen de
una creciente gama de alternativas y el ritmo del cambio se acelera.
Una parte destacada de la historia de SnapTax es lo que los líderes
de los equipos respondieron cuando les pregunté por su insólito éxito.
Crearon un equipo con los recursos que tenían disponibles.
Crearon una isla de libertad donde podían experimentar tanto como fuera
necesario. Empezaron con un equipo de cinco personas, lo que permitió innovar
fue un proceso promovido por el directivo senior. La innovación es algo
descentralizado, impredecible y que va de abajo arriba, pero este no significa
que no pueda gestionarse.
Este tipo de cambio es duro. Al fin y al cabo , la empresa
tiene un número significativo de clientes que siguen demandando un servicio
excepcional e inversores que esperan beneficios estables y crecientes.
Una empresa puede mantenerse como líder del mercado para
explotar sus primeras innovaciones se está reduciendo y esto crea un
imperativo, incluso para las empresas más afianzadas: invertir en innovación.
De hecho creo que, si quiere crecer a largo plazo, el único camino sostenible
es crear una “fabrica de innovación”.
Una organización diseñada para crear nuevos productos y
servicios bajo condiciones extremas de incertidumbre.
Desarrollar sistemas de experimentación es responsabilidad
del directivo senior; tiene que introducirlos el líder.
Aprender
Como emprendedor, nada molesta más que la pregunta de si mi
empresa estaba progresando. Como ingeniero, y después como directivo, estaba
acostumbrado a medir el progreso analizando si nuestro trabajo avanzaba
conforme al plan, era de alta calidad y costaba aproximadamente lo que habíamos
previsto.
Desgraciadamente, “aprender” es la excusa más vieja que
existe para el fracaso en la ejecución.
No puedes llevar el aprendizaje al banco; no puedes gastarlo
o invertirlo. No se lo puedes dar a tus clientes ni devolvérselo a tus socios.
Debemos saber qué es lo que los consumidores quieren, no lo
que ellos dicen que quieren o lo que nosotros creemos que deberían querer.
Tenemos que descubrir si están en una senda que nos llevará
a construir un modelo de negocio sostenible. En el método Lean Startup, estamos
rehabilitando el aprendizaje validado.
Estrategia brillante
El valor de una red de comunicaciones es proporcional al
cuadrado del número de usuarios del sistema. En otras palabras, cuanta más
gente esté en la red, más valor tiene. Esto tiene un sentido intuitivo: el
valor de cada usuario depende, en primer lugar, de con cuánta gente se pueda
comunicar.
Experimentar
¿Cuáles de nuestros esfuerzos estaban creando valor y cuáles
eran un despilfarro? Esta pregunta es el centro de la revolución de Lean
Manufacturing; es la primera pregunta que cualquier industria Lean ha aprendido
a formularse.
El pensamiento Lean define el valor como algo que proporciona
un beneficio al consumidor; cualquier otra cosa es un despilfarro. En una
empresa industrial, a los consumidores no les importa cómo se ensambla el
producto, sólo si funciona. Pero en una startup, no se sabe quién será el
consumidor y qué es lo que el consumidor encontrará valioso; esa gran
incertidumbre es una parte esencial de la definición de startup.
¿Habría sido posible aprender lo mismo con menos esfuerzo?
Claramente la respuesta es sí.
Ésta es la verdadera productividad de la startup: saber
sistemáticamente qué es lo que hay que crear.
Este fenómeno crea un incentivo brutal: posponer la
obtención de algún dato hasta que se está seguro del éxito.
El único camino que seguir es aprender a ver cada startup,
en cualquier sector, como un gran experimento. La pregunta no es: “¿Puede
crearse este producto?”. En la economía moderna, se puede crear casi cualquier
producto que se pueda imaginar.
Las preguntas más pertinentes son “¿Debería crearse este
producto?” y ¿Podemos crear un modelo de negocio sostenible partiendo de este
producto y servicio?”. Para responder a estas preguntas, debemos encontrar un
método para desglosar el plan de negocio en sus componentes y probar cada parte
empíricamente.
El objetivo de cada experimento de la startup es descubrir
cómo crear negocio sostenible a partir de esa visión.
Piensa en grande, empieza pequeño.
Zappos es la mayor tienda de zapatos en línea del mundo, con
unos ingresos por ventas brutos de más de mil millones de dólares. Es conocido
por ser uno de los negocios más exitosos del mundo, pero sus inicios no fueron
tan buenos. Empezó realizando un experimento. Su hipótesis era que los
consumidores querían comprar zapatos en línea. Para probarlo, empezó a pedir a
tiendas de zapatos locales si podía sacar fotos de sus inventarios. A cambio
del permiso para hacer las fotos, él las colgaría online y volvería a comprar
los zapatos al precio de la tienda si el consumidor los compraba online.
Si Zappos hubiera confiado en la investigación de mercado
existente o hubiera realizado un estudio, habría podido analizar lo que los
consumidores creen que quieren. Creando un producto, aunque simple, la empresa
aprendió mucho más.
El experimento de Zappos proporcionó un resultado claro y
confiable: un grupo suficientemente grande de consumidores compraba los zapatos
o no lo hacía.
Para cambiar algo a largo plazo, experimenta inmediatamente.
Dirigir
Como la visión lleva a la dirección, el primer paso es
entrar en la fase de construcción tan rápido como sea posible con un “producto
mínimo viable” (PMV).
El (PMV) es aquella versión del producto que permite dar una
vuelta entera al circuito Crea-Medir-Aprender.
Saltar
En otras palabras, Facebook había validado su hipótesis de
crecimiento. Estas dos hipótesis representan las dos cuestiones de acto de fe
más importantes a las que se enfrenta cualquier startup.
Muchos emprendedores pretenden construir el siguiente
Facebook, aunque cuando intentan aplicar las lecciones de Facebook y de otras
startup famosas, rápidamente se confunden.
¿Es una lección de la experiencia de Facebook que las
startups no deben cobrar a sus clientes durante las primeras etapas? ¿Es una
lección que las startups jamás deben gastar dinero en marketing? Estas
preguntas no pueden responderse en abstracto; hay un número casi infinito de
contraejemplos para cada técnica. De hecho, la startup necesita realizar
experimentos que le ayuden a determinar que técnicas funcionarán en sus
circunstancias únicas.
En el caso del iPod, uno de estos actos de fe era que la
gente iba a pagar por la música. Por supuesto, este acto de fe resultó ser
correcto.
“Ir al lugar del problema y verlo por nosotros mismos”. Así
las decisiones de negocio pueden basarse en un conocimiento de primera mano.
Mientras que una empresa trabaja con innovación sostenible
sabe quienes son y dónde están sus clientes, para descubrir que es lo que
quieren, el primer contacto de una startup con sus primeros clientes
potenciales revela qué asunciones han de ser probadas con más urgencia.
El primer paso de este proceso es confirmar que tus
preguntas de acto de fe se basan en la realidad, que el consumidor tiene un
problema significativo que vale la pena solucionar.
Probar
Si demasiado análisis es peligroso pero ninguno puede llevar
al fracaso, ¿cómo saben los emprendedores cuándo dejar de analizar y empezar a
crear? La respuesta es un concepto llamado producto mínimo viable.
Cuando Groupon lanzó su primera oferta, la friolera de
veinte personas compraron pizza con la oferta dos por uno en el restaurante que
hay en la primera planta de las oficinas que la empresa tiene en Chicago, un
hecho que no cambio el mundo.
Los resultados iniciales de El punto fueron decepcionantes.
Sin embargo, a finales de 2008 los fundadores decidieron intentar algo nuevo.
Cogimos un blog de WordPress e hicimos lo posible para dar a
conocer Groupon. Todos los días poníamos un post nuevo. Era un gueto total. Por
ejemplo, la primera versión de Groupon vendíamos camisetas. En la reseña
decíamos: “Esta camiseta está en color rojo y talla grande. Si quiere un color
o una talla diferentes, mándenos un E-mail”. No teníamos forma de añadir esto.
Era todo improvisado.
Fue suficiente para probar el concepto y demostrar que había
algo que realmente gustaba a la gente. La generación de los cupones la hacíamos
con FileMarker. Podíamos ejecutar una secuencia de comandos que mandaría por
e-mail los cupones en PDF a la gente. Llegamos al punto en que vendíamos 500
cupones de sushi al día y mandábamos 500 PDF al mismo tiempo a gente que tenían
e-mail de Apple. Realmente, hasta julio del primer año todo era buscar
desesperadamente la forma de agarrar el tigre por la cola. Estaba intentando
avanzar y montar un producto de forma razonable.
A diferencia de un prototipo o una prueba de concepto, un
PMV no sólo esta diseñado para responder las cuestiones técnicas y de diseño.
Su objetivo es probar las hipótesis fundamentales del negocio.
Medir
La contabilidad orientada específicamente a la innovación
disruptiva. Es la contabilidad de la innovación.
La tasa de crecimiento depende fundamentalmente de tres
aspectos: la rentabilidad que se obtiene por cliente, el coste de adquirir
nuevos clientes y la tasa de repetición en la compra por parte de los clientes
existentes.
A pesar de que suena complejo, se basa en una premisa muy
simple. En lugar de mirar los totales acumulados o las cifras brutas como
ingresos totales de clientes, debe analizar el comportamiento de cada grupo de
consumidores que entra en contacto con el producto de forma independiente.
El motor de crecimiento de la empresa funciona, cada mes es
capaz de obtener nuevos clientes y tiene un rendimiento positivo de su
inversión. Los excedentes generados por esos consumidores se reinvierten en
conseguir más clientes el mes siguiente. De ahí viene el crecimiento.
El equipo de Grockit se enfrentaba a los mismos problemas
que las startups más antiguas: ¿cómo sabemos qué elementos priorizar? ¿Cómo
podemos conseguir que se registren y paguen más clientes? ¿Cómo podemos correr
la voz sobre nuestro producto?
Un experimento Split-test es en el que se ofrecen diferentes
versiones de un producto al mismo tiempo. Observando los cambios en el
comportamiento de los consumidores entre los dos grupos, se pueden hacer
inferencias sobre el impacto de las diferentes variaciones. La publicidad
directa por correo fue pionera en esta técnica. Por ejemplo, considere una
empresa que manda un catálogo a sus consumidores con los productos que pueden
comprar, como por ejemplo Lands’ End o Crate & Barrel. Si quiere probar un
diseño de catálogo, puede mandar la nueva versión al 50% de los consumidores y
mandar el viejo catálogo al otro 50%. Para asegurarse de que va a obtener un
resultado científico, ambos catálogos deberían contener productos idénticos; la
única diferencia sería el cambio en el diseño. Para descubrir si el nuevo
diseño es efectivo, todo lo que debería hacer es seguir las cifras de ventas
para los consumidores. (Esta técnica a veces se llama A/B testing debido a las
letras que se suelen asignar a cada verificación.) A pesar de que el
Split-testing suele considerarse una práctica específica de marketing (o
incluso de marketing directo), el método Lean Startup lo incorpora directamente
al desarrollo de productos.
El valor de las tres A: accionable, accesible y auditable.
Pivotar (o perseverar)
Pivotear: consiste en alinear nuestros esfuerzos con un
negocio y producto que funcionen para crear valor y dirigir el crecimiento o
quedarse atascado en la tierra de los muertos vivientes. Sucede cuando una
empresa ha alcanzado un éxito modesto, suficiente para seguir viva, pero que no
esta a la expectativas de sus fundadores e inversores. Estas empresas son una
sangría de energía humana. Por lealtad, los empleados y los fundadores no
quieren abandonar.
El fracaso es un prerrequisito del aprendizaje. El problema
con la noción de lanzar un producto y entonces ver qué pasa es que el éxito
está garantizado en ver qué pasa. Pero entonces, ¿qué? Cuando tienes un puñado
de consumidores obtienes cinco opciones sobre qué hacer a continuación. ¿A cuál
deberías escuchar?
Tres comentarios recurrentes al respecto:
Los emprendedores experimentados suelen hablar de la pista que
le quedaba a su startup: la cantidad de tiempo que queda en el que la startup
tiene que despegar o, de lo contrario, fracasa. Esto suele definirse como el
efectivo que queda en el banco dividido por la velocidad de quemado de los
recursos o la sangría.
Yo recomiendo que todas las startups tengan una reunión
regular de “pivotar o perseverar”. Según mi experiencia, menos de algunas
semanas entre reunión y reunión es demasiado a menudo y mas de unos meses es
poca la incapacidad de pivotar.
La decisión de pivotar es tan difícil que muchas empresas no
lo consiguen.
Un pivote es un tipo especial de cambio, diseñado para
probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, el modelo de negocio
y el motor del crecimiento.
Formar lotes
Casi todas las técnicas del método Lean Startup que se han
discutido hasta el momento funcionan mágicamente de dos maneras: convirtiendo
los métodos de “empujar” en “tirar” y reduciendo el tamaño de los lotes.
Crecer
¿De dónde viene el crecimiento? El crecimiento sostenible se
caracteriza por una simple norma: “los nuevos consumidores provienen de las
acciones de los consumidores pasados”.
Las startups no pasan hambre, se ahogan.
Las startups deben centrarse en los grandes experimentos que
les llevan al aprendizaje validado. El esquema de los motores de crecimiento
ayuda a mantenerlas centradas en los indicadores relevantes.
Producto/encaje
Adaptar
Crear una organización adaptativa ¿Debería una startup
invertir en un programa de formación para nuevos empleados? Si me lo hubieran
preguntado hace años, me habría echado a reír y habría dicho: “Absolutamente
no. Los programas de formación son para grandes empresas que se los pueden
permitir”.
En IMVU terminamos creando un programa de formación que era
tan bueno que el nuevo personal que contratábamos era productivo desde el
primer día. En unas semanas, estos empleados estaban contribuyendo a un elevado
en los resultados de la empresa.
Cada nuevo ingeniero debía ser asignado a un mentor, quien
ayudaba al nuevo empleado a trabajar con este currículum de sistemas, conceptos
y técnicas que él o ella necesitaba para ser productivo.
Los reconocimientos del mentor y del alumno estaban
relacionados, así que los mentores se tomaban esta educación muy en serio.
Esta tipificado en el paradójico proverbio de Toyota: “Detén
la producción para que la producción nunca tenga que detenerse”.
Éste es uno de los descubrimientos más importantes del
movimiento Lean Manufacturing; no se puede cambiar calidad por tiempo.
Si se están provocando (o ingnorando) problemas de calidad
ahora, los defectos resultantes producirán una ralentización más adelante.
La sabiduría de los cinco porqués: Si un programa, los
nuevos empleados cometerán errores mientras están en su curva de aprendizaje y
esto requerirá asistencia e intervención por parte de otros miembros del
equipo, ralentizando a todo el mundo. ¿Cómo decidir si las inversiones en formación
valen la pena en términos de acelerar el proceso gracias a la reducción de las
interrupciones? Descubrir esto a partir de una perspectiva de arriba abajo es
complicado, puesto que requiere estimar dos cantidades totalmente desconocidas:
¿cuánto costará crear un programa que no sabemos cómo será en comparación con
el beneficio desconocido que podamos obtener? Incluso pero, la forma
tradicional que para tomar este tipo de decisiones está claramente inspirada en
la ideología de los grandes lotes.
En estas situaciones suelo usar una versión simplificada que
sigue permitiendo a los equipos analizar las causas de fondo, al tiempo que se
desarrollan los músculos que necesitarán más adelante para abordar el método
completo. Pido a los equipos que adopten estas simples reglas: 1. Ser
tolerantes con los errores la primera vez. 2. No permitir que se cometa dos
veces el mismo error.
Deberá estar preparado para el hecho de que la técnica de
los cinco porqués le lleve a descubrir los hechos desagradables sobre su
organización, especialmente al principio. Le reclamará inversiones en
prevención que tendrán que realizarse a expensas de tiempo y dinero que podrían
invertirse en nuevos productos o características.
Innovar
Es injusto criticar a estos directores por sus repuestas; la
crítica debería dirigirse a los ejecutivos sénior, incapaces de diseñar un
equipo de apoyo a partir del cual operar e innovar. Creo que ésta es una de las
razones por las que IBM perdieron su posición de liderazgo en los nuevos
mercados, puesto que se desarrollaron usando un sistema de caja negra como en
el caso del negocio de los PC; no fueron capaces de recrear y sostener la
cultura que llevó a la primera innovación.
Crear una caja de arena para la innovación.
El reto es crear un mecanismo que impulse a los equipos de innovación de forma abierta. Éste es el camino hacia una cultura sostenible de la innovación a lo largo del tiempo, a medida que las empresas se enfrentan a amenazas existenciales. La solución que sugiero es crear una caja de arena para la innovación: contendrá el impacto de esta innovación pero no restringirá los métodos del equipo de la startup. Funciona de esta forma:
- Cualquier equipo puede crear un experimento de Split-test que sólo afecte a las partes del producto o servicio que estén dentro de la caja de arena (un producto que tenga diferentes partes) o sólo para un determinado segmento de consumidores o área (un producto nuevo).
- Un equipo debe realizar el experimento completo, de principio a fin.
- Ningún experimento puede durar más de una cantidad específica de tiempo (normalmente unas semanas para los experimentos sobre simples elementos concretos, unos meses para una innovación más disruptiva).
- Ningún experimento puede afectar a más de un número de consumidores especifico (normalmente expresado en forma de porcentaje de la base de consumidores de la empresa).
- Todos os experimentos deben evaluarse mediante un informe estándar único que use de cinco a diez (no más) indicadores accionables.
- Todos los equipos que trabajen dentro de la caja de arena y todos los productos que se creen deben usar los mismos indicadores para evaluar el éxito.
- Cualquier equipo que cree un experimento debe hacer un seguimiento de los indicadores y de las reacciones de los consumidores (llamadas de apoyo, reacción en los medios sociales, foros, etc.) mientras el experimento está en proceso, y abordarlo si ocurre algo catastrófico.
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